Quand la “performance opérationnelle” devient l’alpha et l’oméga
Lors du tchat de la DPS du 19 mai 2026, la Direction a multiplié les références à la “performance opérationnelle”, aux “indicateurs”, au “pilotage”, aux “cibles” et aux “gains de performance”. Une intervention révélatrice d’une vision où les chiffres semblent désormais primer sur les femmes et les hommes qui font vivre les missions de la DPS au quotidien.
Un constat saute aux yeux : en une heure d’échanges, l’expression “performance opérationnelle” est utilisée 14 fois. Un véritable fil rouge du discours managérial.
Une direction obsédée par les indicateurs
Dès l’introduction, le ton est donné. La Directrice se félicite que “les indicateurs de pilotage et d’activités sont bons” et souligne que le bilan est “positif aussi sur les transformations et sur le pilotage économique”.
Tout au long du tchat, les collaborateurs sont ramenés à des tableaux de bord, des cibles et des reportings :
“Ces priorités ont pour objectif de pouvoir être suivies avec des indicateurs, avec un reporting dédié.”
“Les porteurs d’action vont présenter […] les cibles qu’ils se fixent pour chacun des indicateurs de résultats.”
“On souhaite se renforcer […] pour avoir des cockpits d’indicateurs.”
Même lorsqu’il est question des difficultés humaines, la réponse passe immédiatement par la mesure statistique :
“Ce qui est important pour nous, c’est de les objectiver.”
Et comment les “objectiver” ?
“D’abord par les indicateurs de suivi de l’activité.”
Autrement dit : avant d’écouter les agents, il faudrait que les tableaux Excel confirment leur souffrance.
Les tensions au travail reconnues… mais traitées comme un problème de pilotage
Les questions des agents sur la fatigue, les tensions et les non-remplacements étaient pourtant claires. Mais les réponses traduisent une logique gestionnaire assumée.
La Direction reconnaît : “On entend effectivement ces tensions.”
Elle admet également : “Le sujet du stress […] peut gêner dans son travail au quotidien.”
Mais immédiatement, la réponse revient à la mécanique organisationnelle : “On a une activité de production importante sur laquelle on se doit d’être dans les délais.”
Puis : “99%, c’est notre indicateur aujourd’hui de résultat.”
Le message est limpide : l’objectif prioritaire reste la tenue des indicateurs de production.
Les suppressions de postes assumées au nom de la performance
Sur les départs non remplacés, la Direction ne laisse aucun doute sur sa stratégie : “La direction des politiques sociales a toujours réalisé des gains de performance.”
Puis : “Cette tendance va se poursuivre.”
Et surtout : “La performance opérationnelle […] c’est une exigence.”
Le raisonnement développé est révélateur : les effectifs diminuent, mais cela serait compensé par les processus, l’automatisation et l’IA.
“Il faut qu’on puisse travailler sur les processus, sur les systèmes d’information, sur l’automatisation, sur l’intelligence artificielle.”
La Direction affirme même que cette logique rendrait : “Le travail plus intéressant.”
Pour l’UNSA, cette vision pose question. Derrière les concepts de “modernisation” et “d’efficience”, les collègues constatent surtout des charges accrues, des réorganisations permanentes et des équipes fragilisées.
Une logique de rentabilité permanente
Un autre passage résume parfaitement la philosophie défendue pendant ce tchat : “On gère de l’argent public […] on se doit aussi d’être exemplaires.”
Puis : “On a cette réputation à la Caisse des Dépôts d’être chers.”
Et enfin : “On doit démontrer […] qu’on fait des efforts de performance opérationnelle et de modernisation.”
Les agents apprécieront : après des années d’engagement, la priorité affichée reste de prouver que la DPS coûte moins cher.
Les équipes “au cœur des réflexions”… vraiment ?
Interrogée sur le fait que les équipes de production ne sont pas suffisamment associées aux décisions, la Direction répond : “Les métiers sont au coeur de ces réflexions.”
Mais dans le même temps, la logique reste identique : immersion terrain pour identifier les “irritants”, optimisation des processus, baisse des stocks, automatisation, performance.
Même le bien-être au travail est ramené à la performance : “Travailler sur les irritants, donc sur la performance opérationnelle.”
Comme si la réponse à la souffrance au travail ne pouvait être qu’organisationnelle et technologique.
Une transformation permanente imposée aux agents
Réorganisations, mobilités, déménagements, mutualisations, nouveaux outils, nouvelles activités, IA, projets immobiliers… le tchat illustre une DPS en transformation continue.
Et là encore, le discours managérial insiste surtout sur l’adaptation : “Une direction qui innove, qui se transforme, une direction qui s’adapte.”
Mais où est la parole sur l’épuisement des collectifs ? Sur les pertes de repères ? Sur la surcharge liée aux changements permanents ?
Même les réaménagements immobiliers sont justifiés par “l’optimisation” : “Il est logique d’en tirer les conséquences pour optimiser notre organisation.”
Pour l’UNSA : remettre l’humain au centre
Ce tchat révèle une chose essentielle : la Direction parle énormément de pilotage, d’indicateurs, d’efficience et de performance opérationnelle… mais très peu des agents eux-mêmes.
Oui, les collègues sont “fiers” de leurs missions. Oui, ils restent profondément engagés au service de l’intérêt général. Mais cet engagement ne doit pas devenir un prétexte pour exiger toujours plus avec toujours moins.
L’UNSA rappelle que les agents ne sont pas des indicateurs, que la qualité du service public repose d’abord sur les collectifs de travail, la modernisation ne peut pas se faire contre les conditions de travail et surtout que la performance ne doit pas devenir une idéologie de gestion.
